Hold driften i gang med en god plan

Korona-krisen er fortsatt i en tidlig fase. Det er ennå ikke for seint å legge en god kontinuitetsplan for å håndtere de utfordringene som er på vei.

Ingen av oss har opplevd en slik krise før. Det er svært usikkert hvordan dette kommer til å utvikle seg, og det finnes ingen fasit på hva vi bør gjøre. Forberedelsene må derfor baseres på systematisk synsing og intelligent gjetning.

Eksisterende planer er ikke omfattende nok

Mange virksomheter har beredskapsplaner. Men ut fra det vi har sett, dekker de i liten grad en slik situasjon som vi står i nå.

For små og mellomstore bedrifter er vekten som regel lagt på å reagere på en god måte ved akutte kriser, ofte knyttet til personskader eller brann. Dette gjelder også virksomheter med industrivern.

Det vi står overfor nå, kan bli langvarig og ramme en større del av virksomhetens ansatte enn de fleste beredskapsplanene tar høyde for. Men vi trenger en plan for fortsatt drift, også når vi er så hardt rammet som nå. En slik plan kan kalles en kontinuitetsplan for kriser eller krisehåndteringsplan. På engelsk brukes begrepene Business Continuity Plan og Business Continuity Management (BCM) og det finnes internasjonale standarder som ISO 22301.

Hvilke situasjoner skal vi planlegge for?

En pandemi kjennetegnes ved at en stor andel av de ansatte settes ut av spill, samtidig som det er et stort behov i samfunnet for å hjelpe de som er syke. En slik krise utvikler seg i faser og kan pågå lenge. Det er derfor lurt å tenke gjennom mange ulike situasjoner som kan ramme oss.

For en produksjonsbedrift kan det være aktuelt å forberede seg på problemer knyttet til:

  • Råvarer
  • Transport
  • Energiforsyning
  • Digital infrastruktur
  • Likviditet
  • Maskinstans (service og reservedeler)
  • Produksjonsforberedelse (planlegging, tegning, programmering etc.)
  • Kommunikasjon med kunder og leverandører
  • Kapasitet hos underleverandører
  • Maskinoperatører
  • Annen kritisk kompetanse

For en bedrift som leverer tjenester kan det for eksempel oppstå alvorlige problemer knyttet til:

  • Adgangsforbud
  • Transport
  • Digital infrastruktur
  • Nødvendig utstyr, verktøy etc.
  • Likviditet
  • Kommunikasjon med kunder
  • Personell til å utføre tjenestene
  • Annen kritisk kompetanse

Dette er bare eksempler. Ledere i hver virksomhet bør tenke gjennom hvilke situasjoner de vil prøve å forberede seg på.

Beskriv scenarioene

Når vi har bestemt oss for hvilke situasjoner vi vil prioritere å forberede oss på, må vi tenke gjennom hvordan hver av disse situasjonene påvirker oss. Dette må vi også dokumentere slik at det er lett tilgjengelig hvis vi ser at vi nærmer oss en slik situasjon.

1 – Ta utgangspunkt i listen over aktuelle problemstillinger for vår bedrift.

2 – Tenk igjennom og dokumenter sannsynlige konsekvenser.

Sjøl om vi ikke kan spå nøyaktig om konsekvensene, kan vi prøve oss på intelligent gjetning basert på informasjon fra myndighetene og historier fra liknende kriser.

Tiltaksplan

Når problemstillingene og scenarioene er beskrevet, er det på tide å lage en tiltaksplan. Tiltakene må være tilpasset hver bedrift og situasjon. Når det er sagt, kan mange bedrifter oppleve samme krisesituasjon omtrent samtidig. Det innebærer at virksomheter som i utgangspunktet er konkurrenter, kan ha en gjensidig interesse av å hjelpe hverandre. Når man arbeider med krisetiltak, kan det derfor være lurt å ta kontakt med andre i liknende situasjon. Mange virksomheter har allerede kartlagt eksterne interessenter som de påvirker og/eller påvirkes av. Denne kartleggingen kan tjene som en hjelp til å avgjøre hvem vi bør kommunisere med om den pågående situasjonen.

Felles for de fleste scenariene som ble beskrevet er at vår evne til å levere produkter og tjenester blir truet og redusert. Dette er en hovedsak når vi skal bestemme hvilke tiltak som skal iverksettes.

Eksempler på forberedende tiltak for å opprettholde leveringsevne under kriser

  • Råvareleverandører:

Vi kan etablere tettere kontakt med råvareleverandører og sikre at vi kjenner deres kontinuitetsplan. Eventuelt avtale at de sitter på et større lager enn vanlig. Alternativt kan vi øke vårt eget råvarelager. Videre kan vi begynne å handle av flere leverandører for å spre risikoen. Vi bør imidlertid være klare over at leverandørene kan få sine varer fra de samme underleverandørene lenger nede i forsyningskjeden og da hjelper det lite med flere.

  • Andre underleverandører:

Leverandører av produksjonstjenester eller andre tjenester vil også kunne bli rammet slik at tilgangen på disse tjenestene blir vanskelig. Ved å etablere tett kontakt med dem og være tydelig på våre forventninger, kan vi redusere risikoen for at disse blir en flaskehals. Også her kan vi vurdere å begynne å handle fra flere leverandører for å øke leveringssikkerheten.

  • Opplæring i driftskritiske oppgaver:

Vi kan sikre at flere kan utføre disse. Dette starter med å identifisere hvilken kompetanse som kan bli kritisk, hvem som bør læres opp og hvordan denne opplæringen kan gjennomføres.

  • Sikre tilgang til reservedeler, utstyr, verktøy osv.:

Dette kan gjøres enten ved å avtale med leverandøren at de har et større lager eller ved at vi sjøl etablerer et lager av deler og utstyr som det erfaringsmessig kan bli behov for.

  • Hjemmekontor:

Sikre at de som kan utføre arbeidet hjemmefra, faktisk kan gjøre dette også i praksis. Dette innebærer å anskaffe og teste nødvendige tekniske løsninger slik at hjemmekontor vil fungere best mulig når dette blir aktuelt.

  • Digital infrastruktur:

De fleste er i dag svært avhengige av eksterne tjenester for digital infrastruktur. Dette gjelder også for det interne datanettverket, drift av dataservere samt oppsett og vedlikehold av PC-er etc. IT-leverandører som følger ITIL-rammeverket og/eller er sertifiserte i henhold til ISO 27001, har forpliktet seg til å ha velutviklete kontinuitetsplaner. Nå er imidlertid neppe et gunstig tidspunkt for å bytte IT-leverandør. Hvis vår leverandør ikke er i denne kategorien, er det bedre å holde tett kontakt med leverandøren og være tydelig på forventningene til systematisk arbeid for driftssikkerhet. Det kan også være lurt å tenke gjennom hva vi kan gjøre hvis våre primære IT-løsninger faller ut. For eksempel kan vi benytte internett via mobiltelefon i stedet for det vi vanligvis benytter. For å være forberedt på slike løsninger, kan det være lurt å øve.

  • Kapasitet for maskinoperatører o.l.

Kapasiteten er bestemt av antall operatører og tilgjengelige timer per operatør. Det vil si at bruk av overtid også er et element her og det kan dermed være lurt å søke om tillatelser til utvidet overtid i god tid.

  • Likviditet:

Ved å holde god kontakt med banker og eventuelle maskinleverandører som vi leaser maskiner av, kan vi sikre oss best mulig mot likviditetsproblemer. I denne sammenheng vil også betalingsbetingelser mot leverandørene være viktig.

  • Ledelsen:

Vi bør ta høyde for at også store deler av bedriftens ledelse sak bli satt ut av spill. Dette gjør vi ved å tenke gjennom, beslutte og dokumentere hvem som er stedfortredere for hvem og hvilke fullmakter som skal gjelde hvis dette skjer.

Eksempler på operative tiltak for å opprettholde leveringsevne under kriser

  • Råvarer:

Søke etter tilgjengelige råvarer fra alternative kilder og bruke alternative materialer hvis mulig.

  • Kapasitet:

Utnytte mulighetene for overtid, «låne» folk hos samarbeidspartnere eller hyre personer som andre har permittert.

  • Reservedeler, utstyr, osv.:

Vurdere alternative muligheter for å få tak i reservedeler hvis dette blir vanskelig. Et eksempel kan være å lage mekaniske deler sjøl eller få disse 3D-printet. Hvis servicepersonell ikke er tilgjengelig, kan man vurdere om eget personell kan være i stand til å utføre reparasjoner, eventuelt ved hjelp av nettbasert videostøtte fra leverandør/servicepersonell.

  • Be om hjelp:

Vi må ikke nøle med å spørre om hjelp eller tips fra venner og bekjente og til og med fra kunder og konkurrenter. De kan ha erfaringer eller kunnskap som vi kan ha nytte av.

  • Transport:

Hvis transport viser seg å være en utfordring, kan vi se etter alternative løsninger, transportmidler og ruter etc. Eventuelt kan vi utføre transporten sjøl.

  • Energiforsyning:

Ved stans i energiforsyningen, kan vi, i noen tilfeller skaffe strøm ved hjelp av aggregater som går på diesel eller bensin. Dette kan imidlertid bare dekke små energibehov.

Iverksetting av planen

Kontinuitetsplaner for denne typen krise bør normalt kommuniseres til alle ansatte. I tillegg til å gi en konkret forberedelse, vil dette bidra til økt trygghet for de ansatte og redusere stresset når situasjoner oppstår. Det er lettere å iverksette planer som allerede er godt kjente i virksomheten.

1 –  Organisering

I en langvarig krisesituasjon vil det som regel være hensiktsmessig å beholde den normale organiseringen av virksomheten i den grad de ansatte fortsatt er tilgjengelig. Det kan imidlertid være nyttig å utpeke noen som har et særlig ansvar for krisehåndtering, dette kan eventuelt være personer utenfor ledergruppa, for eksempel medlemmer i bedriftens kriseteam, industrivern e.l.

2 – Start forberedende tiltak

De bør påbegynnes umiddelbart. Rekkefølgen må tilpasses forholdene i vår virksomhet og hvilke utfordringer som utgjør størst trussel for oss.

3 – Kommunikasjon
Tydelig kommunikasjon er ekstra viktig i krisesituasjoner. Derfor bør vi forsikre oss om at beskjeder har nådd fram og at informasjon har blitt riktig forstått. Dette gjelder for både intern og ekstern kommunikasjon. Ved endringer i situasjonen må vi tenke gjennom hvem som trenger å bli informert om dette.

4 – Dokumenter
Som ved andre beredskapssituasjoner er det lurt å dokumentere utviklingen av krisen, hvilke tiltak vi setter i verk og hvor godt disse fungerer.

Normalisering og læring

Dette er ikke vårt viktigste fokus nå, men når situasjonen etter hvert går over skal vi føre virksomheten tilbake til en normalsituasjon. For å begrense tapene bør ikke dette ta for lang tid, men det må heller ikke gjøres forhastet så vi overser viktige ting. De ansatte kan trenge tid på å legge krisen bak seg og noen kan oppleve ettervirkninger av ulik art.

Det vil være viktig å trekke lærdom av denne krisen og måten den ble håndtert på. Det kan hjelpe oss ved eventuelle framtidige situasjoner som ligner på denne. Her vil vi dra nytte av dokumentasjon som utarbeides i de tidligere fasene av krisen.

Mange virksomheter har nyttige føringer av normaliseringsfasen i sine eksisterende beredskapsplaner.

Sigve Klakegg

Sigve har variert erfaring fra næringslivet i Rogaland, mest fra industrivirksomheter, men også omfattende erfaring fra handels- og logistikkselskaper. En god del av denne erfaringen kommer fra rådgivingsvirksomhet for ulike kunder gjennom mange år.

Han stiller ofte spørsmål ved det som andre tar for gitt og han er kreativ.